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【內(nèi)容導(dǎo)航】
按產(chǎn)業(yè)特性配置資源
本土企業(yè)的戰(zhàn)略選擇
“防御者”的戰(zhàn)略:利用本土優(yōu)勢進(jìn)行防御
“擴(kuò)張者”戰(zhàn)略:向海外延伸本土優(yōu)勢
“躲閃者”戰(zhàn)略:避開跨國公司的沖擊
【所屬章節(jié)】
第三章 戰(zhàn)略選擇
【知識點(diǎn)】新興市場的企業(yè)戰(zhàn)略
新興市場的企業(yè)戰(zhàn)略
新興市場國家是指一些市場發(fā)展?jié)摿薮蟮陌l(fā)展中國家。以下著重闡述在全球化競爭中,新興市場中本土企業(yè)的戰(zhàn)略選擇。
一、按產(chǎn)業(yè)特性配置資源
在爭奪新興市場的大戰(zhàn)中,強(qiáng)大的跨國公司并非占盡優(yōu)勢。新興市場上的本土企業(yè)都必須關(guān)注兩個(gè)問題:第一,你所在產(chǎn)業(yè)面臨的全球化的壓力有多大?第二,你所在公司優(yōu)勢資源的跨國轉(zhuǎn)移能力怎樣?了解所在產(chǎn)業(yè)競爭優(yōu)勢的基本情況,可以更準(zhǔn)確地評估出跨國競爭對手的真正實(shí)力;而知道了在什么地方能夠最大限度地發(fā)揮自己的優(yōu)勢資源,可以幫助企業(yè)了解自己面臨的商機(jī)。
二、本土企業(yè)的戰(zhàn)略選擇
將產(chǎn)業(yè)所面臨的全球化壓力和新興市場本土企業(yè)擁有的優(yōu)勢資源作為兩個(gè)變量,作出下圖,可以用來指導(dǎo)公司戰(zhàn)略性的思考。1.“防御者”。如果企業(yè)面臨的全球化壓力較小,而其擁有的優(yōu)勢資源只適合于本國市場,那就需要集中力量保護(hù)已有的市場份額不被跨國競爭對手侵占。我們稱采取這種戰(zhàn)略的企業(yè)為“防御者”,其戰(zhàn)略定位是利用國內(nèi)市場的優(yōu)勢防衛(wèi)。
2.“擴(kuò)張者”。如果企業(yè)面臨的全球化壓力不大,而其自身的優(yōu)勢資源又可以被移植到海外,那么企業(yè)就可以將本土市場的成功經(jīng)驗(yàn)推廣到若干國外的市場,我們稱采取這種戰(zhàn)略的企業(yè)為“擴(kuò)張者”,其戰(zhàn)略定位是將企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)轉(zhuǎn)移到周邊市場。
3.“躲閃者”。如果全球化壓力大,企業(yè)就會面臨更大的挑戰(zhàn)。如果企業(yè)優(yōu)勢資源只能在本土發(fā)揮作用,企業(yè)就必須圍繞仍有價(jià)值的本土資源,對其價(jià)值鏈的某些環(huán)節(jié)進(jìn)行重組,以躲避外來競爭對手的沖擊,從而保持企業(yè)的獨(dú)立性。這類企業(yè),我們稱之為“躲閃者”,其戰(zhàn)略定位是通過轉(zhuǎn)向新業(yè)務(wù)或縫隙市場避開競爭。
4.“抗衡者”。如果全球化壓力大,而企業(yè)優(yōu)勢資源可以轉(zhuǎn)移到其他市場,企業(yè)有可能與發(fā)達(dá)國家跨國公司在全球范圍內(nèi)展開正面競爭。我們稱這種情況下的本土企業(yè)為“抗衡者”,其戰(zhàn)略定位是通過全球競爭發(fā)動進(jìn)攻。
【相關(guān)鏈接】長期研究新興市場的本土企業(yè)戰(zhàn)略的學(xué)者尼雷?達(dá)娃(NirajDawar)和托尼?弗羅斯特(Tony Frost)曾提出一個(gè)著名的競爭模型,他們根據(jù)“所處產(chǎn)業(yè)的全球化壓力”和“競爭性資產(chǎn)的國際可轉(zhuǎn)移性”兩個(gè)變量,提出本土企業(yè)應(yīng)對跨國公司的競爭戰(zhàn)略。
從這個(gè)模型看,日化等快速消費(fèi)品領(lǐng)域中,中高端市場是典型的全球性競爭產(chǎn)業(yè),而且本土企業(yè)的資產(chǎn)僅適用于母國。新興市場的本土企業(yè)將會面臨巨大的挑戰(zhàn),他們將不得不采取“躲閃”的戰(zhàn)略:要么專注于價(jià)值鏈的某個(gè)環(huán)節(jié),要么與外商合資,或索性出售給跨國公司。因?yàn)槿绻荒軕?zhàn)勝強(qiáng)大的對手,最優(yōu)的戰(zhàn)略就是歸順對手,這正是小護(hù)士的戰(zhàn)略(2003年12月11日,法國歐萊雅集團(tuán)在國務(wù)院新聞辦公室召開新聞發(fā)布會,歐萊雅中國有限公司總裁蓋保羅宣布,歐萊雅完成了對中國護(hù)膚品牌小護(hù)士的收購。歐萊雅集團(tuán)對小護(hù)士品牌的收購,還包括其位于湖北省宜昌市的一個(gè)生產(chǎn)基地,以及“小護(hù)士”的分銷渠道)。
對一些文化程度差異小的產(chǎn)業(yè),如機(jī)電、汽車、航空、電信等,競爭優(yōu)勢來自較高的標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)模經(jīng)濟(jì)程度。但是它們同樣承載著較高的全球化壓力,不過這些產(chǎn)業(yè)的資產(chǎn)容易國際轉(zhuǎn)移,企業(yè)可實(shí)施“抗衡”的戰(zhàn)略,與跨國公司展開全球爭奪。長安就是一個(gè)典型,利用在意大利設(shè)計(jì)公司的資源反擊跨國公司在中國的競爭。中集、TCL、聯(lián)想等企業(yè)都走出國門,利用國際上的各種資源(如收購品牌和渠道)反擊跨國公司的競爭。
本來在日化等快速消費(fèi)品的低端市場,國際競爭的壓力并不太大,企業(yè)可以通過強(qiáng)化無法跨國轉(zhuǎn)移的資產(chǎn)優(yōu)勢,如渠道和品牌的文化內(nèi)涵等,進(jìn)行積極“防御”:通過集中資源保護(hù)自己的領(lǐng)地免受跨國公司的入侵,例如雕牌、非??蓸返?通過價(jià)值鏈上的創(chuàng)新提高競爭優(yōu)勢,例如蒙牛與伊利對和路雪的蠶食。
如果國際競爭的壓力并不太大,同時(shí)本土企業(yè)的競爭性資產(chǎn)具備國際轉(zhuǎn)移性,那么本土企業(yè)最好的戰(zhàn)略是把母國的成功經(jīng)驗(yàn)擴(kuò)展到海外,這一戰(zhàn)略就是“擴(kuò)張”:例如小肥羊利用產(chǎn)品與連鎖加盟將餐飲店開到港、臺地區(qū)。
三、“防御者”的戰(zhàn)略:利用本土優(yōu)勢進(jìn)行防御
面對來勢洶洶且實(shí)力雄厚的外國競爭對手,“防御者”要做的就是利用本土優(yōu)勢進(jìn)行防御。具體做法可以考慮:
1.把目光集中于喜歡本國產(chǎn)品的客戶,而不考慮那些崇尚國際品牌的客戶。
2.頻繁地調(diào)整產(chǎn)品和服務(wù),以適應(yīng)客戶特別的甚至是獨(dú)一無二的需求。
3.加強(qiáng)分銷網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)和管理,緩解國外競爭對手的競爭壓力。
在面臨跨國競爭對手的挑戰(zhàn)時(shí)應(yīng)當(dāng)注意:
1.不要試圖贏得所有顧客。
2.不要一味模仿跨國競爭對手的戰(zhàn)略。
四、“擴(kuò)張者”戰(zhàn)略:向海外延伸本土優(yōu)勢
通過合理運(yùn)用可移植的優(yōu)勢資源,并以其在本地市場的成功為平臺,向其他市場擴(kuò)張。在向海外延伸本土優(yōu)勢時(shí),應(yīng)當(dāng)注意尋找在消費(fèi)者偏好、地緣關(guān)系、分銷渠道或政府管制方面與本國市場相類似的市場,來最有效地利用自己的資源。
五、“躲閃者”戰(zhàn)略:避開跨國公司的沖擊
在全球化壓力很大的產(chǎn)業(yè)中,“躲閃者”不能僅僅指望公司的本土資源,還必須重新考慮自身的商業(yè)模式。在這種情況下,如果這些企業(yè)的資源僅僅在本土才有價(jià)值,企業(yè)最好的選擇可能是以下幾個(gè):
1.與跨國公司建立合資、合作企業(yè)。
2.將企業(yè)出售給跨國公司。
3.重新定義自己的核心業(yè)務(wù),避開與跨國公司的直接競爭。
4.根據(jù)自身的本土優(yōu)勢專注于細(xì)分市場,將業(yè)務(wù)重心轉(zhuǎn)向價(jià)值鏈中的某些環(huán)節(jié)。
5.生產(chǎn)與跨國公司產(chǎn)品互補(bǔ)的產(chǎn)品,或者將其改造為適合本國人口味的產(chǎn)品。
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