快速查題-注冊會計師試題

某大型企業(yè)集團以制造業(yè)為基礎(chǔ)向其他行業(yè)擴張，涉足的領(lǐng)域包括醫(yī)藥、人壽保險和房地產(chǎn)等行業(yè)，企業(yè)規(guī)模不斷攀升 。該集團總部（母公司）的作用僅限于作出購買或出售這些企業(yè)的決策，而很少參與下屬子企業(yè)的產(chǎn)品或市場戰(zhàn)略 。其下屬子企業(yè)具有獨立的法人資格，是相對獨立的利潤中心 。要求：（1）說明企業(yè)適合采用的組織結(jié)構(gòu)類型，并說明該類型組織結(jié)構(gòu)的主要特點 。（2）針對集權(quán)型和分權(quán)型兩大企業(yè)內(nèi)決策的層級結(jié)構(gòu)類型，分析其優(yōu)點，并說明較為適合該集團的決策層級結(jié)構(gòu)的類型 。

甲公司是國內(nèi)一家大型農(nóng)業(yè)生產(chǎn)資料集團，近年來致力于推進橫向一體化和縱向一體化戰(zhàn)略，以保持國內(nèi)規(guī)模優(yōu)勢 。甲公司對其各子公司實行預(yù)算管理，并通常使用增量預(yù)算方式進行戰(zhàn)略控制，子公司預(yù)算需要經(jīng)甲公司預(yù)算管理委員會批準后執(zhí)行 。2009年9月，甲公司在化肥市場低迷時期，收購了乙化肥廠 。甲公司收購乙化肥廠后更換了其總經(jīng)理和財務(wù)總監(jiān)，并計劃全面改變乙化肥廠的經(jīng)營策略 。2009年11月，甲公司啟動2010年度預(yù)算編審工作 。要求：（1）編制預(yù)算常用的方法有哪幾種？分別闡述它們的優(yōu)缺點 。（2）該公司應(yīng)該要求乙化肥廠采用哪種預(yù)算編制方法更為合理？

富華公司是一家專營鉆石飾品的公司，該公司采用的銷售模式是網(wǎng)絡(luò)銷售，但是由于鉆石飾品一般都是價格昂貴的產(chǎn)品，并且該銷售模式下客戶不能試戴，所以銷售情況并不樂觀，連續(xù)兩年處于虧損狀態(tài) 。該公司決定進行戰(zhàn)略變革，在每個城市設(shè)立體驗中心，客戶可以在體驗中心對實物產(chǎn)品進行試戴，然后在電腦上進行挑選、購買，收到產(chǎn)品，確認沒有問題再付款，使得顧客無后顧之憂 。要求：（1）簡述企業(yè)戰(zhàn)略變革的動因，說明本企業(yè)的戰(zhàn)略變革的動因 。（2）簡述選擇戰(zhàn)略變革時機的三種類型，并確定該公司戰(zhàn)略變革時機的所屬類型 。（3）簡述在進行變革的過程中，克服變革的阻力要考慮哪些因素 。（4）簡述企業(yè)戰(zhàn)略變革的主要任務(wù) 。

甲企業(yè)是一家建筑公司，確立了未來3年"走出去"的發(fā)展戰(zhàn)略 。在利比亞承包了一項基建項目 。合同期限為3年，計劃于2012年年底結(jié)束 。2011年，利比亞政府與反政府武裝之間發(fā)生了戰(zhàn)爭，使得該項目無法執(zhí)行下去 。要求：請簡要介紹戰(zhàn)略失效的類型，并根據(jù)上述信息，判斷甲企業(yè)屬于哪種戰(zhàn)略失效類型 。

甲公司是一家光伏生產(chǎn)企業(yè)，位于華北某省 。近幾年，我國開始大力發(fā)展新能源，出臺了若干促進光伏產(chǎn)業(yè)發(fā)展的政策，光伏產(chǎn)業(yè)逐漸發(fā)展壯大起來 。甲公司也進入了快速發(fā)展階段，銷售額和出口額近十年來平均增長15%以上 。員工也由原來的不足200人增加到了2000多人 。公司設(shè)有總經(jīng)理一名，副總經(jīng)理兩名，總經(jīng)理由公司的創(chuàng)業(yè)者本人擔任，經(jīng)理之下設(shè)有生產(chǎn)部、銷售部、財務(wù)部、人力資源部等部門 。產(chǎn)品銷售狀況良好，但利潤水平卻不高 。通過分析，發(fā)現(xiàn)主要原因如下：第一、費用支出過大 。針對每年居高不下的費用支出，公司決策層決定在全公司各個部門實行預(yù)算管理 。要求每個部門在考慮未來實際支出需要的基礎(chǔ)上開始編制本部門的預(yù)算，并在年底時對預(yù)算執(zhí)行情況進行考核，考核結(jié)果與部門領(lǐng)導(dǎo)和員工的報酬直接掛鉤 。第二、公司出口額增大，海外市場擴張速度明顯加快，業(yè)務(wù)范圍已經(jīng)覆蓋美國、日本、歐洲等地，這些地區(qū)的相關(guān)關(guān)稅水平較高，直接影響了產(chǎn)品在當?shù)氐母偁幜陀?。同時，這些地區(qū)對于光伏產(chǎn)品直接投資采取了嚴格審查的政策 。第三、現(xiàn)有組織形式存在缺陷，決定在公司內(nèi)推行全新的運營模式，并擬將原有的業(yè)務(wù)管理模式進行調(diào)整 。要求：(1)簡要分析縱向分工結(jié)構(gòu)的基本類型，并指出甲公司所屬的縱向分工結(jié)構(gòu)類型 。簡要分析集權(quán)型結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點 。(2)簡要分析甲公司現(xiàn)行的組織結(jié)構(gòu)類型，并指出該種類型的優(yōu)缺點 。(3)面對海外擴張的情況，簡要分析甲公司組織結(jié)構(gòu)應(yīng)采取何種類型，并指出該種類型的優(yōu)點 。(4)簡要分析企業(yè)進入國外市場的模式，指出該公司在目前情況下還可以采取什么形式進入國外市場 。(5)簡要分析預(yù)算的類型 。甲公司采取預(yù)算管理，指出該公司主要采取的預(yù)算編制辦法，并指出該種預(yù)算編制辦法的優(yōu)缺點 。

青島位于山東半島，在山東的經(jīng)濟地位處于前茅，對全國的影響力較強 。作為一個沿海的旅游城市，酒店業(yè)比較發(fā)達，數(shù)量眾多 。但整體管理水平并不高，很多酒店目前還都處于手工操作的階段 。部分客戶對酒店管理系統(tǒng)持有排斥態(tài)度，認為沒有必要在這塊進行投資 。但隨著市場環(huán)境的變化，提高酒店管理水平的要求迫在眉睫，很多酒店的態(tài)度在慢慢發(fā)生轉(zhuǎn)變，希望通過高質(zhì)量的軟件產(chǎn)品幫助酒店改善管理 。科瑞公司是青島的一家軟件企業(yè)，主要產(chǎn)品為酒店管理軟件，功能在同類軟件產(chǎn)品中處于上游水平，能夠極大地提高酒店的管理水平和效率，但價格也比同類產(chǎn)品高出30% 。企業(yè)規(guī)模不大，員工只有60多人，平均年齡30歲，是一個富有朝氣，團結(jié)合作的團隊 。所有員工都秉持著"以客戶為主"的經(jīng)營理念 。80%是技術(shù)人員，學(xué)歷以碩士研究生為主，個人能力較強 。員工的學(xué)歷、年齡結(jié)構(gòu)和能力保證了企業(yè)擁有較強的開發(fā)能力 。俗話說"船小好掉頭"，科瑞公司雖然規(guī)模小，但企業(yè)整體管理非常靈活，各類政策的制定、實施可以有效地變通，以保證效果 。在山東市場，科瑞公司承諾24小時售后服務(wù)響應(yīng)，即客戶一旦出現(xiàn)問題，公司24小時內(nèi)派技術(shù)人員到現(xiàn)場解決問題，此舉在客戶中獲得較高的贊譽 。但科瑞公司成立的時間不長，在山東市場的知名度還不強，因此市場占有率也不大，使用該公司軟件產(chǎn)品的酒店數(shù)量很少 。同時，由于公司對銷售人員的管理不到位，銷售人員的流動比較高 。由于很多客戶資源都被銷售人員把持著，這些銷售人員一旦離職，對公司的影響非常明顯 。如何把銷售人員個人手中的客戶資源進行有效整合，成為企業(yè)共享的資源，成為擺在公司領(lǐng)導(dǎo)面前的一個緊迫任務(wù) 。在山東，同科瑞公司相似的軟件公司數(shù)量也很多，同類產(chǎn)品的競爭不斷加劇 。這些軟件公司提供的產(chǎn)品屬于低端產(chǎn)品，走低價策略，給科瑞公司很大的沖擊 。面對市場現(xiàn)狀，科瑞公司的領(lǐng)導(dǎo)人經(jīng)過仔細分析，決定在立足山東市場的同時，開始將觸角伸向以前從未觸及過的北京和天津市場 。在未來五年內(nèi)繼續(xù)以功能強大的優(yōu)質(zhì)軟件產(chǎn)品參與市場競爭，提供競爭對手無法提供的產(chǎn)品功能 。同時繼續(xù)完善售后服務(wù)，樹立自身售后服務(wù)的獨特市場形象 。加強與客戶的溝通，使自己的軟件在秉持功能強大的優(yōu)勢的同時，能夠更加貼近用戶的需求 。為了實現(xiàn)企業(yè)未來發(fā)展目標，為客戶提供更好的服務(wù)，提高顧客感受的滿意度，公司決定對組織結(jié)構(gòu)進行調(diào)整，在保持原有職能部門的基礎(chǔ)上，成立項目小組，以項目形式按照客戶特殊要求進行軟件開發(fā) 。但在進行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的過程中，新成立的項目負責(zé)人就各自的權(quán)力與責(zé)任與公司領(lǐng)導(dǎo)層產(chǎn)生了極大的分歧，項目負責(zé)人要求有更大的權(quán)力，而公司領(lǐng)導(dǎo)人則擔心過度分權(quán)容易造成企業(yè)一盤散沙，遲遲不肯松口 。最終以雙方各讓一步而解決了這個問題，但時間已經(jīng)拖后了五個月之久，給相關(guān)業(yè)務(wù)的開展帶來了不小的影響 。要求：(1)針對科瑞公司的情況進行SWOT分析 。(2)根據(jù)SWOT分析，針對山東市場，分析科瑞公司適宜采用哪種競爭戰(zhàn)略？(3)面對山東、北京、天津市場，該公司領(lǐng)導(dǎo)制定的公司整體戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略屬于什么類型？(4)簡要分析科瑞公司的企業(yè)文化類型 。簡要分析企業(yè)文化為企業(yè)創(chuàng)造價值的途徑 。(5)簡要分析該公司改變之后的組織結(jié)構(gòu)類型，并指出該種類型的優(yōu)點 。(6)針對科瑞公司組織結(jié)構(gòu)調(diào)整過程中發(fā)生的事情，請談?wù)劷M織結(jié)構(gòu)與企業(yè)戰(zhàn)略之間的關(guān)系 。(7)簡要分析科瑞公司在處理戰(zhàn)略穩(wěn)定性與文化適應(yīng)性時所屬的類型，并指出該種情況下公司關(guān)注的重點 。

宏遠公司是吉林省一家著名的食品生產(chǎn)企業(yè) 。2008年3月底，該公司初步建立了一套績效管理系統(tǒng) 。其中，包括基于平衡計分卡（BSC）的關(guān)鍵績效考核指標體系 。陳總經(jīng)理對該系統(tǒng)十分滿意，在人力資源總監(jiān)王總提交的《關(guān)于開展績效管理系統(tǒng)試運行3個月的建議》上，陳總的批示是："要敢于試行，積極探索，不要怕出問題 。"按照陳總的批示，系統(tǒng)從4月直接開始正式實施 。然而該系統(tǒng)在實施過程中，人力資源總監(jiān)王總卻遇到了一系列問題 。在實施過程中，銷售部李經(jīng)理來到王總的辦公室，向他訴苦說："王總，你看我們部門的總體考核指標，如市場份額、銷售增長率、主要員工保留率、工程進度完成率、利潤預(yù)期等，確實都能很好評價銷售部的業(yè)績 。不過具體到員工考核，我實在是不知道怎么對我的部下進行合理的評估啊 。"王總于是把績效評估的方法單獨給李經(jīng)理作了解釋 。經(jīng)過兩個小時的耐心解釋，李經(jīng)理終于明白了，高興地走了 。但是，更多的麻煩接踵而來 。在第一次考核完畢后，不斷有被考核人認為考核結(jié)果不公平，開始找王總訴苦，要求公平和公正，搞得王總疲于應(yīng)付而影響了其他工作 。同時，王總也聽到一些員工對績效管理工作提出了質(zhì)疑，如每次考核都要填很多表格，太繁瑣了，不得不放下手頭的工作來完成這些表格 。還有一些員工說："讓我們填寫這么多內(nèi)容，是不是就是為了找我們的不足??？"考核結(jié)束后，王總翻開績效考核表格，發(fā)現(xiàn)部門經(jīng)理對員工的評價結(jié)果差別不大 。為了更加深入地了解員工對績效考核的意見，王總又找了一些員工，獲得了一些新的反饋 。有些員工反映，在績效考核結(jié)束后，上級沒有和他們進行績效溝通，根本不知道自己的考核成績，更談不上應(yīng)如何改進，只有在發(fā)工資時才發(fā)現(xiàn)獎金數(shù)有點兒變化 。王總又找部門經(jīng)理了解情況，并交流了績效管理相關(guān)事項 。部門經(jīng)理認為績效考核工作太復(fù)雜了，占用了很多的工作時間，他們沒有精力和員工做績效反饋 。要求：（1）簡述平衡計分卡的指標體系是從哪幾個角度進行衡量的；宏遠公司銷售部門的各項考核指標分別屬于哪個角度？（2）分析宏遠公司績效管理實施過程中所表現(xiàn)出來的問題 。（3）簡述平衡計分卡的特點和作用 。